Nyman, Tikka & Turunen: Koordinaatiokaaos – ja miten se kellistetään pelottomalla johtajuudella

 

Miksi niin moni hyvin alkanut yritys kasvaa sekavaksi ja kankeaksi byrokratiaksi? Mitä yhteistä on yrityksillä, jotka ajautuvat kaaokseen? Voiko taitavasti johdettu yritys välttää sudenkuopat ja säilyttää ketteryyden kasvaessaan? Entä miten sirpaloitunut organisaatio voi kiivetä pois koordinaatiokaaoksesta? Tekijät ovat koonneet näkökulmia näihin kysymyksiin niin maailmanhistoriasta kuin omista kokemuksistaan muun muassa Nokian noususta ja tuhosta. Esillä on myös Peter Sengen vuonna 1990 tutuksi tekemä oppiva organisaatio. Se rakennetaan yhdessä, eikä se ole helppoa (kuten Tiimiakatemian heimo tietää), sillä useimmat organisaatiot on suunniteltu suorittamista eikä oppimista varten.

 

Perinteinen organisaatio

Toukokuussa 2015 julkaistiin Global Human Capital Trends -kyselytutkimus, jossa haastateltiin yli 3300 henkilöstö- ja liiketoimintajohtajaa 1016 maassa. Heiltä kysyttiin, mitkä asiat ovat henkilöstön johtamisessa tärkeimpiä. Listan kärjessä olivat työkulttuuri, sitouttaminen, johtajuus, oppiminen ja henkilöstöhallinnon uudistaminen. Suomalaisjohtajat erottuivat muista. He pitivät tärkeimpinä teknologiaa, työn yksinkertaistamista sekä henkilöstöanalytiikkaa. Tulos kertoo hätkähdyttävästi suomalaisesta johtamiskulttuurista, jossa innostavuuden ja vuorovaikutuksen puute eivät ole johtajien huolenaiheista ensimmäisiä.

Perinteisesti johdettu organisaatio edellyttää, että määräykset yksinkertaisesti vain toteutetaan suunnitelmien mukaisesti. Mutta uuden oppiminen vaatii riskejä ja epäonnistumisia, joista ei rangaista. Sirpaloituminen lisääntyy ja siitä seuraa väistämättä byrokratiaa. Erilaisia koko tuotteen läpäiseviä ongelmia ratkomaan perustetaan armeija päälliköitä. Tästä seuraa ilmiö, jota kutsutaan koordinaatio-kaaokseksi. Sen sijaan, että muodostettaisiin monialaisia tiimejä, monissa yrityksissä organisoidaan toiminnat edelleen byrokraattisesti. Kirjassa yritetäänkin löytää keinoja, joilla kompleksisuus ja byrokratia voitetaan ja masennusta aiheuttavat rakenteet ja prosessit puretaan.

 

Pelottoman johtajan organisaatio

Organisaation keskeinen puolustusmekanismi on vastata konfliktiin byrokratialla. Byrokratian ja läpinäkymättömyyden lisääntyessä organisaatioita aletaan johtaa pelolla. Peloton johtaja rakentaa organisaation, jossa konfliktit ovat toivottuja, koska niiden ratkaiseminen tuottaa hyvää. Se synnyttää ahneutta oppimiseen ja radikaalia uteliaisuutta. Peloton organisaatio rakentuu aidosti yhdessä työskentelevistä voimaantuneista tiimeistä ja itseään toetuttavista yksilöistä. Tiimin pitää olla oikea tiimi, ei ryhmä sekalaisia työntekijöitä, joille annetaan tiimin nimi. Voimaantuminen syntyy, kun tiimille luodaan selkeä suunta ja annetaan haastavia tehtäviä, joilla on suuri merkitys organisaatiolle ja sen asiakkaille.

Oikea muutos lähtee siitä, että johto ja avainhenkilöt muuttavat ajatteluaan. Ajattelun muutos tapahtuu vain uuden oppimisella, eikä se ole mahdollista puolen päivän inspiroivalla tietoiskulla vaan, kuten kaikessa oikeassa oppimisessa, on käytävä läpi perusteellinen koulutusohjelma. Tarvittava oppimistyö pysyy hallinnassa, kun syvällinen muutos tehdään ensin pienessä organisaation osassa. Kun muutos on onnistunut, sitä lähdetään levittämään muualle organisaatioon. Tavallinen osallistuja tarvitsee vähintään 10 päivän intensiivisen oppimisjakson. Muutos on voiton puolella, kun noin 10 prosenttia koko organisaatiosta on altistunut tällaiselle oppimiselle.

 

Oppiva orgnisaatio

Kun siirrytään tiimipohjaiseen ja yksinkertaisempaan organisaatioon, sääntöihin liittyviä ristiriitaisuuksia on vähemmän ja keskijohdon tarve vähenee. Näille johtajille löytyy tehtäviä perustyön parissa. Ketterän ja oppivan organisaation perusajatus on, että ihmisten annetaan työskennellä asiakasorientoituneissa tiimeissä. Jos tiimi ei näe asiakasta, sen jäsenille ei tule tunnetta siitä, että he olisivat ratkaisseet ongelmia. Kun tiimi on välittömässä vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa, se saa merkityksellistä palautetta ja motivaatio pysyy yllä.

Perinteisessä organisaatiossa johtajat hoitavat omaa johtamistoimintaa ja tekijät hoitavat tuottavaa työtä. Oppivassa organisaatiossa kaikki osaavat työntekijät osaavat johtaa. He kykenevät analysoimaan organisaatiota kokonaisuutena, jolloin voidaan korjata systeemisiä ongelmia. Tämä johtaa siihen, että hierarkkisten johtajien tarve vähenee, kun tilannejohtamisen määrä kasvaa. Kun tarvitaan ongelman-ratkaisua, kokeneet työntekijät osaavat toimia vertaisvalmentajina, ja kaikki osaavat ottaa valmennusta vastaan.

Uudenlainen organisaatiokulttuuri syntyy uudenlaisista rakenteista. Vanha kulttuuri voi taas estää rakenteiden todellisen muutoksen. Nonakan mallin avulla dialogin kautta syntyy toiminnan ja uuden oppimisen kehä. Tiimit oppivat koko ajan asiakkaiden tarpeista ja toiveista. Perusperiaate on, että tiimit omistavat oman työnsä, prosessinsa ja osaamisensa. 70 kolahdusta. Y1+Y2+Y3+J1+J2.

 

Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen

Kuva Iker Urteaga, Unsplash

 

Kirjan tiedot

Nyman, Ran & Tikka, Ari & Turunen, Ari: Koordinaatiokaaos – ja miten se kellistetään pelottomalla johtajuudella, Into 2019, suositus**, 2 pistettä, ISBN 978-952-351-079-1

Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Partus Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.