Johanneksen innovaatiokirja: luku 3. Innovaatiot ja innovaattorit

 

Mitä tiimivalmentajan on tiedettävä innovoinnista ja

Tiimiakatemian käytännöistä?

Luku 3 INNOVAATIOT JA INNOVAATTORIT

 

Johdanto

Innovaatiolla tarkoitetaan uutuutta, joka on toteutettu. Kovempana ehtona on innovaation tuottavuus. Tuotto voi olla taloudellista (rahaa) tai sosiaalista (hyvää elämää monelle ihmiselle), mutta hyvällä inno-vaatiolla pitäisi olla jotain aitoa merkitystä. Innovaatioiden yhteydessä puhutaan usein tuhoavuudesta, sillä uusi innovaatio tuhoaa jonkin vanhan toimintatavan. (Taatila)

Kun innovaatio syntyy, siitä esiintyy todistusaineistoa lähinnä marginaalisissa julkaisuissa kuten blogeissa, tutkimusraporteissa ja vaihtoehtolehdissä. Ajan myötä asia tulee laajemman mutta kuitenkin rajatun joukon, eliitin, tietoisuuteen. Tällöin asiasta keskustellaan muun muassa erikoistuneissa julkaisuissa ja konferensseissa. Myös mielipidejohtajat nostavat asiaa esille puheissaan. (Hiltunen)

Innovaatio tarvitsee aina innovaattorin, jonka tärkein oppimismetodi on tekemällä oppiminen.  Inno-vaattorit tarvitsevat tuekseen muita ihmisiä. Mitä laaja-alaisempia verkostoja innovoijalla on ennen innovaatiota, sitä erilaisempia ihmisiä hän voi saada tuekseen projektiin. Idean toteuttaminen vaatii pitkäjänteistä sitoutumista työntekoon. Innovaattorilta vaaditaan toteuttamisvaiheessa vahvaa läpivien-tikykyä ja sitkeää jaksamista. Jos ihmisellä on sisäinen palo johonkin asiaan, hän on valmis uhraamaan paljon aikaa ja energiaa sen toteuttamiseen. Loppujen lopuksi innovaattori ei myy varsinaista ideaa vaan omaa itseään. Ihmiset päättävät ensin, luottavatko he innovaattoriin, ja vasta sitten, vaikuttaako idea hyvältä. Menestys vetää ihmisiä puoleensa, joten innovaattorin kannattaa käyttää mahdollisuuttaan ja tehdä jotain merkityksellistä. (Taatila)

 

Radikaali innovaatio

Kun jotain kokemusta tai informaatiota pidetään itsestään selvänä vallitsevan paradigman puitteissa, se yleensä sivuutetaan ilman merkittävää vaikutusta yhteisön oppimisprosesseihin. Jos informaatiota pidetään normaalina ja odotettuna ja se sopii yhteiseen viitekehykseen, se saa osakseen kritiikitöntä huomiota ja voi parhaimmillaan johtaa vähäiseen ensimmäisen asteen oppimiseen. (Hämäläinen)

Kolmatta informaation tyyppiä voidaan kutsua radikaaliksi, koska se ei sovi hyvin yhteisön vallitsevaan viitekehykseen ja kulttuuriparadigmaan. Se aiheuttaa yksilössä ja yhteisössä epämiellyttävää epävarmuutta, joka voi käynnistää merkittävän toisen asteen oppimisprosessin. Päätöksentekijöiden tulisi pyrkiä altistamaan yhteisönsä uusille, ”radikaaleille” näkökulmille ja informaatioille, jos he haluavat edistää sen rakenteiden ja toimintamallien uudistumista. Uusien, raikkaiden näkökulmien tarve on erityisen tärkeä tutkimusyhteisössä, koulutusjärjestelmässä, joukkoviestimissä ja taidepiireissä, joiden toiminta, lähestymistavat ja tuotokset vaikuttavat hyvin monen yhteisön oppimisprosesseihin. (Hämäläinen)

Julkisella sektorilla luotetaan liike-elämässä jo vuosia sitten hylättyihin tai ongelmallisiksi koettuihin toimintamalleihin. Menestyvät yritykset ovat nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä siirtyneet toimintansa ohjauksessa hierarkkisesta tulosohjauksesta ja markkinamekanismin käytöstä verkostomaiseen toimintatapaan, jossa monimutkaisia järjestelmiä koordinoidaan yhteisten visioiden, strategioiden ja arvojen kautta. Uuden tieteellisen paradigman käsittelyyn menee paljon aikaa. Esimerkiksi Adam Smithiltä meni 20 vuotta Kansakuntien varallisuuden kirjoittamiseen ja Karl Marxilta vielä kauemmin Pääoman kirjoittamiseen. (Hämäläinen)

 

Sosiaalinen innovaatio

Yhteiskunnan heikentyvä suorituskyky motivoi joitakin ihmisiä ja ryhmiä etsimään, miettimään ja kehittämään uusia ideoita ja ideologioita, jotka voisivat ratkaista yhteiskunnan ongelmia ja ristiriitaisuuksia. Uudet ideat kehitetään usein yhteiskunnan marginaalissa, missä ne eivät alussa kohtaa kovaa vastustusta. Aluksi uusilla yhteiskunnallisilla ajatuksilla ei yleensä ole paljoakaan käytännön vaikutusta yhteiskunnan toimintamalleihin, koska niillä ei ole laajaa julkista kannatusta. Yksittäisten henkilöiden tavoin myös yhteiskunnilla on lukuisia tapoja suojella itseään häiritseviltä uusilta ideoilta. (Hämäläinen)

Yhteiskunnan jäykkyyksistä johtuen uusilla yhteiskunnallisilla ajatuksilla täytyy olla esitaistelijoita, jotta ne voisivat päästä julkiseen keskusteluun. Uudet tulokkaat voivat muuttua muutosagenteiksi tai yhteiskunnallisiksi yrittäjiksi, jotka yrittävät muuttaa yhteiskunnan vakiintuneita toimintamalleja ja rakenteita. Tehdessään näin he joutuvat kehittämään uuden kulttuurisen paradigman tai ideologian, joka haastaa vanhat ajattelumallit ja lupaa yhteiskunnalle nykyistä paremman tulevaisuuden. Yhteiskunnallisten yrittäjien täytyy myös saada tämä uusi paradigma julkiseen keskusteluun sekä pystyä mobilisoimaan sille poliittista tukea. (Hämäläinen)

 

Poliittinen voima

Uuden kulttuurisen paradigman esiinnousu johtaa poliittiseen kamppailuun, jos yhteiskunnalliset yrittäjät ja heidän johtamansa kansalaisliikkeet onnistuvat mobilisoimaan uuden paradigman taakse poliittista tukea ja näin haastavat yhteiskunnan vanhan eliitin ja eturyhmät. Poliittisen kamppailun lopputulos riippuu sen osapuolten voimasta. Poliittisen voiman kaikkein tärkein työkalu moderneissa yhteiskunnissa ja organisaatioissa on mielipiteiden muokkaaminen. Mitä vähemmän on tavoitteita, sitä vahvempi on poliittinen ryhmä. Poliittisen voiman saavuttamisessa on tehokas organisointi myös tärkeää. Yhteisen vision ja vahvan organisatorisen kulttuurin merkitys korostuu epävarmassa toimintaympäristössä, jossa organisatoriset rutiinit ja hierarkkinen suunnittelu eivät pysty tehokkaasti koordinoimaan organisaatioiden toimintaa. (Hämäläinen)

 

Välimaastoinnovaatio – Välimaasto on tila, jossa uusi ja vanha kohtaavat

Kuilun partaalla (on the edge) on ryhmä, joka on tyytymätön tämän päivän ratkaisuihin. Ehkä tänä päivänä kuilu tai reuna voidaan kääntää välimaastoksi. Hyvistä syistä nuo välimaastossa olevat näkevät maailman erilaisin silmin. Heillä ei ole vain erityislaatuisia ratkaisuja, vaan heillä on erityislaatuisia ongelmia. ”Välimaastolaisten” on kuitenkin vakuutettava valtavirran päättäjät ja muutettava visionsa todeksi. Kun välimaastolaiset esittävät uusia käsitteitä, niin heidän tehtävänsä on lopetettaa vanhempien käsitteiden arvo. Siksi välimaastoinnovaatio saa harvoin osakseen rehellistä kuulemista. Yleensä kuitenkin jossakin vaiheessa organisaatiot alkavat etsiä seuraavaa uutta ideaa. Tämä avaa pienen mahdollisuuksien ikkunan välimaastossa oleville. (Burkan)

Kuinka voimme luoda erikoisten ideoiden räjähdyksen ja kuinka saamme nuo ideat toteutumaan? Vastaukset hämmästyttävät. Luovat ideat ovat uusia, arvokkaita ja toteutettuja. Parhaat ideat luodaan kahden eri domainin välimaastossa. Domainilla tarkoitetaan tässä esim. koulutusta. Domainissa on aina lisäksi ”toimialalla” olevat toimijat ja asiantuntijat, jotka hyväksyvät uuden tiedon ja käytännöt. (Joh)

Välimaastoinnovaatiolla on seuraavat ominaisuudet:

  • Ne ovat hämmästyttäviä ja kiehtovia.
  • Ne ottavat hyppyjä uusiin suuntiin.
  • Ne avaavat kokonaan uusia kenttiä.
  • Ne luovat seuraajia, joka tarkoittaa, että luojista voi tulla alan johtajia.
  • Ne voivat vaikuttaa maailmaan ennakolta arvaamattomilla tavoilla. (Joh)

 

Välimaastojen synnyn kolme voimaa

Kaikki perinteiset raja-aidat ovat häviämässä. Frans Johanssonin mukaan välimaastojen synnyn takana on kolme voimaa, jotka työskentelevät yhdessä. Nämä eivät ole ainoat syyt miksi välimaastoinnovaa-tioita tapahtuu, mutta ne selittävät miksi näemme niitä enemmän kuin koskaan.

Ensinnäkin ihmisten maailmanlaajuinen muuttoliike sekoittaa kulttuureja. Toiseksi tieteiden läheneminen hävittää raja-aitoja. Esimerkiksi insinöörit ovat yhteistyössä biologien kanssa ymmärtääkseen uudella tavalla organisaatioiden rakentamisen. Useimmat uudet edistysaskeleet syntyvät useiden tieteiden yhteistyönä. Yhä harvinaisempia ovat yhden tiedemiehen mullistavat artikkelit. Sen sijaan tarvitaan useita kirjoittajia eri tieteistä. Kolmas voima on tietenkin tietotekniikan valtava hyppäys, jonka on tehnyt mahdolliseksi mikrosirun keksiminen. Nämä kolme voimaa tekevät mahdolliseksi yhä useammat välimaastoinnovaatiot.

Ideoita on kahdentyyppisiä. Ensinnäkin on ideoita, joilla on selvä suunta. Suunnatut innovaatiot parantavat tuotetta ennustettavissa olevin askelin hyvin määriteltyyn suuntaan. Esimerkkejä on kaikkialla, koska pääosa innovaatioista on suunnattuja. Välimaastoinnovaatiot taas muuttavat maailmaa hyppäyksittäin uusiin suuntiin. Ne tavallisesti näyttävät tien uusille alueille ja niiden keksijöistä tulee näiden uusien alueiden johtajia. Välimaastoinnovaatiot eivät vaadi yhtä paljon erikoisasiantuntijuutta kuin suunnatut innovaatiot ja siksi niitä toteuttavat sellaiset ihmiset, joilta sitä vähiten odotetaan. (Joh)

Innovaattorit

Keitä ovat innovaattorit, joista koko trendin synty ja muutos saa alkunsa? Ovatko he niitä propellipäitä, jotka eivät tyydy nykyiseen, vaan kehittävät jotain uutta. Linus Torvalds, Jeesus, Steve Jobs, Mahatma Gandhi voivat siten olla esimerkkejä innovaattoreista. He ovat poikkeavia, erilaisia ihmisiä, jotka kehittävät erilaisia asioita, ja he ovat ensimmäinen avain tulevaisuuden muutoksiin. (Hiltunen)

Innovaattori edistää epävarmuuden kohtaamista, hän näet luo sitä ympärilleen. Innostuneena ja parhainta tarkoittaen hän kyseenalaistaa vallitsevia käytäntöjä, riskeeraa rutiineja ja kehittelee uusia tuotteita ja toimintatapoja. Hänen työnsä tulos saattaa muuttaa valtasuhteita. Kaikki tämä tarkoittaa ”luovaa tuhoa” ja aiheuttaa pelkoa niissä, jotka kokevat varpailleen astuttavan. Voi kuinka tämä kaikki tuntuu itsestäni tutulta Tiimiakatemian kehittämisessä! (Venkula)

Innovaattorit yleensä uskaltavat aloittaa jotain uutta, kun taas monet johtajat ovat tyytyväisiä parantamaan sitä mikä on jo olemassa. Kuinka voit kontrolloida tulevaisuutta? Keksimällä sen itse. Meille ei riitä olla ”aika hyvä” kaikessa. Jos olemme aloittaneet puhtaalta pöydältä innovaattoreina, meidän on tultava parhaaksi valitsemallamme toimialalla. Ainutlaatuisuus tarkoittaa kuitenkin kapeaa fokusta. Se ei onnistu tekemällä monia asioita eri tavalla. (Taylor)

Innovaattorin ammattitaidon ja ahkeruuden on myös oltava muita parempi, eikä pelkkä ”luova ideointi” riitä. Ala ja organisaatio on tunnettava muita tarkemmin, jotta uudistukset toimisivat käytännössä. Samaan aikaan kun innovaattori innovoi, on hänen kuitenkin osoitettava pätevyytensä myös perustehtävien rutiinien hoidossa, jotta moitteita laiminlyönneistä ei tulisi. Innovaatiotyöhön kohdistuu jatkuvasti myös lisätyötä aiheuttavia evaluointivaatimuksia, joiden metodit on itse kehitettävä. (Venkula)

Silloin kun et ole valtavirran työntekijä, niin ehkä olet vähän huonompi tiimipelaaja ainakin aluksi ja sinulta puuttuu uskottavuus. Välimaastossa olevilla työntekijöillä on usein arvokkaita näkökulmia, koska heiltä puuttuu valtavirran sertifiointi, hyväksymisen sinetti. Kun he esittävät erikoisen ja ainutlaatuisen näkökulmansa valtavirta tavallisesti vastaa: ”Keitä te luulette olevanne?” (Burkan)

 

Tuota valtavasti ideoita

Menestyksekkäimmät innovaattorit tuottavat valtavasti ideoita. Kulttuurien, kenttien ja oppien välimaasto luo erilaisia ideoiden vaihtoehtoja. Ihmisten on siten tuotettava välimaastossa enemmän ideoita löytääkseen oikeat ideat. Ideoiden määrä johtaa ideoiden laatuun. Siksipä paras tapa nähdä se, kuka on julkaissut käänteentekeviä ideoita, on katsoa sitä, kuka on julkaissut eniten. (Joh)

Kun pääset välimaastoon ja yhdistät kaksi eri toimialaa, saat valtavasti erilaisia konseptivaihtoehtoja. Kun toimimme välimaastossa, meidän on tehtävä valtavasti virheitä, koska olemme erämaassa, jossa ei ole polkuja. Välimaaston idea voi mennä mihin tahansa suuntaan. Emme tiedä mikä toimii ennen kuin olemme kokeilleet. Suunnatuissa innovaatioissa voimme tehdä suunnitelmia, mutta välimaaston innovaatioissa emme, sillä suunnitelmat syntyvät epäonnistumisista. (Joh)

Menestymisestä palkitseminen sopii sellaisiin töihin, joissa ainoa tarkoitus on toteuttaa selvä prosessi: lentokoneen laskeutuminen tai kirurgisen toimenpiteen suorittaminen. Mutta entäpä jos menestys työssä riippuu jatkuvasta uusien ideoiden tuottamisesta? Sinun on silloin tehtävä jatkuvia kokeiluita. (Joh)

 

Epävarmuus on keskeinen innovaatioiden lähde

Innovaattoreiden uupuminen on tavallista nykyisessä työelämässä. Tämä johtuu siitä, että organisaatioiden rakenteet estävät innovaatiohankkeita ainakin kolmella tasolla. Tiedollisen tason esteitä ovat vanhentunut tietokäsitys (pisteytys, määrällinen mittaus, mekaaniset tulostavoitteet). Mittaamisinnon taustalla on näkemys, jonka mukaan totta on vain se, mikä on ilmaistavissa numeroilla. Aito innovaatio, joka on aluksi vaikeasti mitattavissa, estyy jo usein tästä syystä. (Venkula)

 

Sääntöjen rikkominen on merkittävää muutoksessa

Useimmat ihmiset eivät halua rikkoa sääntöjä, mutta sinun täytyy, jos haluat luoda jotain uutta. Kun työntekijämme rikkovat sääntöjä, yritämme valvoa heitä. Kun asiakkaamme tekevät saman, me yri-tämme kouluttaa heitä. Molemmissa tapauksissa emme haasta status quota ja olemme hämmästyneitä. Me kaikki elämme vankiloissa.  Noiden vankiloiden kalterit on rakennettu niistä säännöistä, jotka me hyväksymme. Käytä välimaastoa haastamaan ja laajentamaan itse asetettuja rajoja ja tulevaisuutesi on itse asiassa rajoittamaton. (Burkan)

 

Uudistaja koetaan häiriköksi

Organisaatiolla on lukuisia keinoja päästä eroon häiriköksi koetusta uudistajasta. Kun esteiden paine alkaa ylittää innon, hän yrittääkin ensin saada innovaatiota läpi edes osittain, pakenee ”hyviin harrastuksiin” ja lakkaa käyttämästä kykyjään yhteisönsä hyväksi. Näin hän vähitellen luopuu koko projektista käsitettyään, ettei organisaatio huoli hänen parasta osaamistaan, innovointikykyä. Lopulta hän kokee itsensä ”huonoksi ihmiseksi” ja poistuu kuvioista. Innovaattorin tulisikin olla taloudellisesti riippumaton tai rahasta piittaamaton, sillä hänen on varauduttava työpaikan menetykseen. Onneksi itselläni on ollut koko ajan oma yritys ja omia asiakkaita, joten en olisi pudonnut kovin korkealta. (Venkula)

Kuinka voit taata, että sinulla on alkuperäinen ajatus mielessäsi jatkaessasi ratkaisun kehittämistä? Ennen kaikkea, älä luota asiantuntijoihin. Asiantuntijoita voi käyttää rajoitetussa määrin, mutta varmista, etteivät he hallitse fokusta. On havaittava se, että useimmat asiantuntijat ovat osa valtavirtaa. He tietävät säännöt, mutta nuo säännöt myös estävät keksimästä ratkaisun. Asiantuntijat luovat harvoin murskaavia ratkaisuja ja läpimurtoja, mutta yksinäiset sudet voivat siinä onnistua. He hallitsevat säännöt, mutta eivät ole omaksuneet sääntöjä suodattimena. (Burkan)

Yhteiskunnallisen yrittäjän persoonallisuus on tärkeä, koska se määrää hänen kykynsä käyttää hyväkseen poliittisen voiman eri instrumentteja. Nyky-yhteiskunnassa hän tarvitsee erityistä älykkyyttä, tunneälyä, viestintätaitoja, rohkeutta ja karismaa valitakseen, räätälöidäkseen ja viestiäkseen tehokkaasti uusia ideoita ja viitekehyksiä, suostutellakseen epävarmoja ihmisiä uudistusten taakse, vakuuttaakseen varakkaita tukijoita resursoimaan liikettään ja voittaakseen vakiintuneiden eturyhmien muutosvastarinnan. (Hämäläinen)

Yhteiskunnallinen yrittäjä voi parantaa mahdollisuuksiaan voittaa poliittisen kamppailun, jos hän käyttää taitavasti hyväkseen viestintää tai jopa propagandaa, joka korostaa vanhan paradigman ongelmia ja uuden paradigman omaksumisesta saatavia hyötyjä. Hänen täytyy myös olla vahvasti sitoutunut missioonsa vakuuttaakseen epävarmat ihmiset, jotka eivät osaa päättää, pitäisikö heidän kannattaa muutosta vai ei. Uusien ajatusten hyväksyttävyyttä ja leviämistä edistää myös se, että vaikutusvaltaiset henkilöt ottavat ne käyttöön ja tukevat niitä. (Hämäläinen)

 

Välimaastoon pääseminen

Kuinka me sitten pääsemme välimaastoon? Yksi tapa on toimia ainakin kahdessa eri ammatissa. Silloin me voimme siirtää vanhoja metodeja ja malleja uuteen ympäristöön ja luoda epätavallisia ideayhdistelmiä. Toinen tapa on toimia erilaisten ihmisten kanssa. Ihmisillähän on taipumus yleensä välttää erilaisia ihmisiä ja lyöttäytyä yhteen mieluummin samanlaisten ihmisten kanssa kuin itsekin on. Varma tapa estää omaa luovuuttaan on kuitenkin etsiä sellaisia ympäristöjä, joissa ihmiset ovat samanlaisia kuin sinä. Onkin tärkeää ylläpitää sellaista avointa ympäristöä, jossa kuunnellaan kaikkia ideoita. Kolmas tapa on metsästää välimaastoa ja tehdä ajatuskävelyjä. (Joh)

 

Arvoverkostot

Kun olet kehittämässä välimaastoinnovaatiota, on sinun menestyäksesi murrettava ne verkostot, jotka tekivät sinusta menestyvän. Meistä tulee menestyviä, koska meillä on vahvat suhteet bisneskump-paneihimme, ymmärrämme, mitä asiakkaamme ja työntekijämme meiltä haluavat, jaamme monia yhteisiä päämääriä ja olemme oppineet kollegoiltamme mitä menestyminen maksaa. Tätä voidaan kutsua arvoverkostoksi.

Arvoverkostoja tarvitaan menestyäkseen alalla ja siksi me niitä muodostamme. Mutta arvoverkostot myös estävät meitä toimimasta menestyksellisesti välimaaston innovaatioiden kanssa. Uudet ideat, jotka eivät sovi verkoston arvoihin, eliminoidaan. Siksi meidän on rikottava nämä verkostot, jos aiomme mennä välimaastoon onnistuaksemme. Vanhaa verkostoa ei kannata kuitenkaan kokonaan murskata, koska jotkut piirteet vanhasta verkostosta voivat olla osa uutta verkostoasi. (joh)

 

Ole valmis taisteluun

Kun astut välimaastoon, niin sinun on oltava valmiina taisteluun. Se tapahtuu monella tasolla. Ihmi-set eivät ehkä usko sinuun tai ideasi on uhka alasi vakiintuneelle toiminnalle. Välimaasto on tunte-matonta aluetta, jossa emme voi helposti soveltaa vanhaa tietoa ja kokemusta. Välimaastossa epäonnistuminen voi merkitä sitä, että idea ei toimi ollenkaan. Epäonnistuminen on täydellinen. Siksi tuntematon välimaasto on äärimmäinen haitta verrattuna toimimiseen toimialalla, joka on jo yleisesti hyväksytty. Yleisesti hyväksytyllä toimialalla maineesi tuskin kärsii, jos toimit laajasti ottaen korrektisti, vaikka et täysin onnistukaan. Kun toimit välimaastossa, ei sinun kannata käyttää hyväksesi liian runsaita resursseja. Suuret resurssit eivät vähennä epäonnistumisen riskiä. (Joh)

 

Yrityksen/yhteisön näkökulma

Minkä tahansa organisaation, joka pyrkii kasvavaksi, dynaamiseksi ja älykkääksi organisaatioksi, pitää oppia läksynsä ja kuunnella ensin välimaastoa. Kun yrität saada muutoksen aikaiseksi, vanhat säännöt ovat vallalla ja ne painavat vastaan suhteessa 100:1. Vanhat säännöt eivät katoa. Niillä on uskomaton voima. Mikään koulutus ei onnistu ennen kuin vanhat säännöt on poistettu. Koulutusta ei kannata lopettaa, mutta on tunnistettava sen rajoitukset. Karismaattisin johtajakaan ei voi saada aikaan muutosta, kun vanhat säännöt ovat vallalla. Siirtyminen uuteen suuntaan riippuu kyvystämme käyttää pelin uusia sääntöjä. Jos haluat vaikuttaa muutokseen omassa organisaatiossasi, niin avainasia on vanhojen sääntöjen murskaaminen. Ne eivät katoa itsestään. Muutosta on johdettava ylhäältä alas mutta se on organisoitava alhaalta ylös. (Burkan)

Todennäköisesti 80 % kaikista organisaatioista reagoi välimaastoon vain koska he ovat vastatusten kriisitilanteen kanssa ja näkevät kriisin ilmeisenä. Vain 5 prosenttia yrityksistä etsii aktiivisesti välimaastoa ennen kuin he havaitsevat olevansa vaikeassa tilanteessa. Olemme sokeita kolmella tavalla: 1) me emme näe muutosta, 2) me emme reagoi siihen mitä näemme ja 3) jos reagoimme, niin se perustuu aikaisempaan kokemukseemme. Nämä kolme seikkaa ovat laaja-alaisen vision vihollisia. (Burkan)

 

Asiakkaiden ajattelutapa

Parhaat asiakkaasi ostavat sinulta, koska he ovat samaa mieltä siitä, miten bisnestä tehdään. He ha-vaitsevat, että soveltamasi säännöt sopivat heidän omiin sääntöihinsä. Valtavirran asiakkaat tähtäävät vähäisiin parannuksiin vahvistaen bisnesfilosofiasi viisauden. On sanottu, että jos Edison olisi käyttänyt asiakasraateja, hän olisi kehittänyt suuremman kynttilän mieluummin kuin sähkölampun. (Burkan)

Valittavien asiakkaiden lisäksi menetetyt asiakkaat voivat olla juuri uutta etsiviä asiakkaita, joiden tarpeet ovat aivan erilaiset kuin valtavirran. Meidän kannattaa kuunnella entistä paremmin näitä uutta etsiviä asiakkaita. Näiden asiakkaiden tarpeet voivat jäädä havaitsematta, jos seuraamme pelkästään kovia kilpailijoita, ja usein voimme lisäksi olla myöhässä. (Burkan)

Toimialamme ravisteleminen

Meidän on ravistettava toimialaamme. Kokeilemme liian vähän. Jos teemme samalla tavalla kuin kaikki muutkin, miksi onnistuisimme paremmin kuin muut? Olemme kuin tunnelissa ja jahtaamme samoja apajia kuin kaikki muutkin yritykset. Ne yritykset ja brändit, jotka näkevät eri tavalla, voittavat. Mutta tämäkään ei riitä, vaan tärkeämpää on välittää (caring) enemmän kuin muut yritykset – asiakkaista, kollegoista ja siitä, miten organisaatio johtaa itseään tekemättä kompromisseja arvojensa ja missionsa suhteen. Anita Roddick tajusi tämän jo kymmeniä vuosia sitten. Rakkaus on voimakkaampi kuin viha. (Taylor)

Emme tarvitse suurta henkilökuntaa, jos luomme sellaisen fanien ja yhteistyötahojen yhteisön, joka on halukas ja innokas tekemään paljon työtä puolestamme. Miksi emme kutsu heitä esittämään luovuutensa hedelmiä, jakamaan parhaat ideansa, yhteistyössä ratkaisemaan kovimmat pulmamme ja synnyttämään lupaavimmat mahdollisuutemme? ”They may never work for you but are eager to work with you.” Lopuksi kannattaa kysyä aina tärkeä kysymys: Mitä asiakkaamme menettävät, jos toimintamme loppuu? (Taylor)

 

Virtaava prosessi

Käsittelen tässä vielä virtaavaa prosessia, joka perustuu Jaana Venkulan ajatuksiin ja on tunnusomaista Tiimiakatemian toiminnalle ja innovatiiviselle prosessille. Virtaavan prosessin lopputulos on ennakoimaton ja sen päämäärä on usein vain suuntaa näyttävä. Päämäärä muokkautuu prosessin aikana ja voi lopussa olla aivan muuta kuin alussa oletettiin. Prosessi itse tuottaa (esim. tiimiyrittäjyyden synnytysprosessi) tietoja ja taitoja, jotka vievät päämäärän suuntaan. Lopputulos on usein jokin taitokokonaisuus. Vasta virtaavan prosessin päätyttyä lopputulos voi olla joskus mitattavissa: me tiimivalmentajat ihmettelemme toiminnan tehokkaampaa sujumista keväällä, kun vertaamme sitä edellisen syksyn aloitukseen.

Keinojen määrittely tapahtuu virtaavan prosessin jokaisessa vaiheessa. Prosessin kuluessa löydetään sellaisia uusia keinoja, joita ei alussa olisi voitu kuvitellakaan. Niitä kehitellään edelleen ja sopimattomia keinoja hylätään jatkuvasti. Suunniteltavuus on mekaanisen prosessin tärkeä ominaisuus. Virtaavan prosessin tehokasta etenemistä suunnitelmat vain estävät. Mahdollisten väljien suunnitelmien tehtävä on ainoastaan virittää jonkin vaiheen etenemistä tai ohjata yleistä kulkusuuntaa. Prosessin kestoa on vaikea määritellä etukäteen, vaikka sitä oppii arvioimaan summittaisesti sen jälkeen, kun on läpäissyt useita samanlaisia prosesseja.

Prosessi on jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa (vrt. Rakettimallin kolme asiakasproses-sia), saa sieltä virikkeitä, informaatiota, resursseja mutta myös esteitä, jotka kaikki hyödynnetään prosessissa. Toiminnot ja työskentelytavat ovat mekaanisessa prosessissa henkilöistä riippumattomia. Virtaa-vassa prosessissa yksilölliset toimintatavat riippuvat täysin prosessiin osallisten henkilöiden taidoista (Tiimiakatemialla etenkin tiimioppimistaidoista), jotka vahvistuvat, tarkentuvat ja lisääntyvät sitä paremmin, mitä tiiviimmin ollaan prosessin sisällä.

Virtaavassa prosessissa yhdistyy koko epävarmuuden olemus. Virtaavan prosessin tehokasta kulkua estää kiire, pyrkimys nopeuteen. Virtaavassa prosessissa asiat vaativat oman aikansa eikä tuo aika ole läheskään aina arvioitavissa etukäteen. Aikataulut ovat kuitenkin joskus myös inspiraation lähde: työ valmistuu viime tipassa silloin kun pakko. Virtaavan prosessin elävin piirre on itseuudistuvuus. Virtaava prosessi on prototyyppi, jolle tunnusomaista on se, että ilmiöt uusiutuvat ja luovat uutta, muuntuvat ja jatkuvat. Prosessissa päädytään uusiin toimintatapoihin ja ratkaisuihin.

Vaiheittaisuus ilmenee virtaavassa prosessissa siten, että se menee kaaoksesta järjestykseen ja mentaalista näkökulmasta ahdistuksesta vapautuneeseen iloon. (Tässä on yksi selitys Tiimimestareitten viikonloppu-sessioiden innostuneisuuteen.) Eri vaiheita ei voida ohittaa, vaan ne on työskenneltävä läpi, sillä kukin niistä muodostaa edellytyksen seuraavalle vaiheelle. Jonkin vaiheen ylittäminen vie prosessia vikasuuntaan. Kun tekemättä jääneet asiat joudutaan tekemään myöhemmin, se merkitsee taantumaa koko prosessille. Vuorovaikutteisuus on eräs virtaavan prosessin dynaamisuuden piirre, jonka tuloksena syntyy kokonaan uusia, ennustamattomia tiloja ja ratkaisuja. Tieto syntyy erilaisten toimintojen, ajatusten vaihdon ja kokeilujen seurauksena prosessin kuluessa.

Faktatieto (Tiimiakatemialla kirjallisuus ja lukuohjelmat) ja siihen nojaavat ohjeet ja suunnitelmat auttavat kohtaamaan varmoja, rutiininomaisia ja toistuvia tapahtumia. Taitoa tarvitaan uusien, yllätyksellisten, epävarmojen asioiden kohtaamisessa. Toimiessaan ihminen tutustuu todellisuuteen toisin kuin tiedon avulla. Tekeminen ja ajatteleminen ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa, mutta ajattelun saa liikkeelle tekojen avulla paljon useammin kuin nykyään tiedostetaan. Taidolla ja tiedolla on monia eroja. Tekojen toistosta syntyvät taidot eivät siirry sukupolvelta toiselle kuten faktatieto, vaan ne on jokaisen itsensä harjoiteltava. Taidoista kehittyy valmiuksia. Tiimiakatemialla pyritäänkin lisäämään aitoa toimintaa, taitojen harjoittelua ja tekemistä.

 

Mietittävää

Burkanin kirjan ideat antoivat itselleni paljon voimia vaikeimpina aikoina, kun Tiimiakatemia®- mallinnus oli vasta alkuvaiheissaan. Miten on mahdollista, että tekijä on nähnyt innovaation kulun aina tähän päivään asti? Mielestäni se kertoo, että mikään ei ole muuttunut innovaatioiden suhteen 25 viimeisen vuoden aikana.

Sosiaaliset suhteet ja status ovat innovaattorille yhdentekeviä, mutta niitä tarvitaan työn institutionaalistamiseksi, mikä vaatii osallistumista aikaa hukkaaviin tilaisuuksiin ja turhiin kokouksiin. (Venkula)

Tänä päivänä yhtiön on oltava elegantein, värikkäin, vastuullisin, reagoivin, fokusoiduin, sillä keskitie ei pelitä nykybisneksessä. ”This is the moment for businesspeople to think different and think big.”

Sosiaalisten innovaatioiden syntyminen riippuu viime kädessä yhteisöllisistä oppimisprosesseista, joiden kautta rakenteelliset uudistukset tulevat mahdollisiksi. Oppimisprosessit ovat yllättävän samankaltaisia yhteisön koosta riippumatta. Innovatiiviset yritykset eivät enää voi menestyä ilman innovatiivista yhteiskuntaa. (Hämäläinen)

Sosiaalisten innovaatioiden avulla Suomesta voidaan tehdä yhteiskunnallisen kehityksen edelläkävijä. Voiko suomalainen yhteiskunta ilman kriisejä uudistaa toimintamallejaan ja rakenteitaan? Tämä edellyttää sosiaalisten innovaatioprosessien ja rakenteellisten uudistumisprosessien luonteen syvällisempää ymmärtämistä. Tiimiakatemialla kehitetyt menetelmät on saatava levitettyä yhä laajemmalle koko yhteiskunnassa. (Hämäläinen)

Ihminen on tyytyväinen, kun elämä etenee suunnitelmien mukaan. Varmuuden varassa elettäessä elämän epävarmuutta ja yllätyksellisyyttä ei osata kohdata. On kehitettävä epävarmuuden kohtaamisen taitoja. Niissä keskeistä on eettinen toiminta. (Venkula)

Jaana Venkulalla on loistava havainto, joka erityisesti sopii hyvin korkeakoulumaailmaan: ”Meillä Suomessa innovaatioita yritetään edistää strategioilla, joissa ylhäältä sanellaan ehdot etukäteen, vaikka innovaatiot syntyvät aina alhaalla. Päätöksen tekijät retkeilevät vieraissa maissa, kun tehokkaampaa ja halvempaa olisi antaa ruohonjuuritason innovaattoreiden kompetenssin päästä irti. Innovaatioprosessit järjestetään byrokraattisesti etukäteen, kun tehokkaampaa olisi antaa kunkin innovaation luoda oma prosessinsa ja päätyä todella uuteen lopputulokseen, jota ei voida etukäteen ennustaa. Joka on siis epävarma.”

Kriisien välttämisessä ja yllätysten vähentämisessä on osattava nähdä kaikki kokonaisuutena, mihinkään ei saa fokusoida (splatter vision). Hyvä esimerkki on Maginot-linja. Ranska ei kaatunut puolustuksen puutteeseen ensimmäisessä maailmansodassa vaan keskittymällä liian paljon puolustukseen. Ranskalla oli siis liian kapea fokus. (Burkan)

 

 

Teksti Johannes Partanen, opetusneuvos, Tiimiakatemia® menetelmän pääkehittäjä ja Tiimiyrittäjän ja tiimivalmentajan Parhaat Kirjat – valintaoppaan toimittaja. 

Artikkelikuva Samuel Zeller, Unsplash

 

Lähteet

Burkan, Wayne: Wide Angle Vision, John Wiley & Sons Inc. 1996, ISBN 0-471-13416-3

Hiltunen, Elina: Matkaopas tulevaisuuteen, Talentum 2012, ISBN 978-952-14-1741-2

Hämäläinen, Timo J. & Heiskala, Risto: Sosiaaliset innovaatiot ja yhteiskunnan uudistumiskyky,  Edita 2004, ISBN 951-37-4334-9

Johansson, Frans: The Medici Effect – Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts & Cultures, HBS Press 2004, ISBN 1-59139-186-5

Taatila, Vesa & Suomala, Jyrki: Innovaattorin työkirja,WSOY 2008, ISBN 978-951-0-34413-2

Taylor, William C.: Practically Radical, HarperCollins 2011, ISBN 978-0-06-17461-8

Venkula, Jaana: Epävarmuudesta ja varmuudesta, Kirjapaja 2005, ISBN 951-607-142-2

Wagner, Tony: Creating Innovators – The Making of Young People Who Will Change the World, Simon & Schuster 2015, ISBN 978-1-4516-1151-9