Johannes Partanen: Tiimien käynnistäminen ja valmentaminen

 

Tässä artikkelissa tarkastelen omiin kokemuksiini liittyen tiimien haasteen synnyttämistä, suotuisten olosuhteitten luomista, valmentamista ja jumittumista. Artikkeli liittyy myöhemmin julkaistavaan kirjaani tiimeistä ja tiimien valmentamisesta.

 

Tiimin haasteen synnyttäminen

Kaikessa tiimitoiminnassa on tiimille synnytettävä haaste. Kuka sitten määrittää haasteen? Haaste voi syntyä tiimin sisältä, mutta useimmiten se syntyy tiimin ulkopuolelta. Haaste voidaan muotoilla vision muotoon, kuten esimerkiksi Tiimiakatemian ensimmäinen haaste: ”Haluatko lähteä maailmanympärys-matkalle ja siinä sivussa oppia hieman markkinointia?” Hieman suurempi haaste oli Robert J. Oppenheimerilla: ”Luokaa kolmessa vuodessa ase, joka lopettaa sodan (kyse oli atomipommista ja toisesta maailmansodasta).”

Tärkeää on siis pystyä kuvittelemaan haluttu lopputulos ja viestiä se muille. Haasteen luomisessa parhaat tiimit täyttävät aina kolme kriteeriä: asiakkaiden palveleminen, kasvaminen todelliseksi tiimiksi ja jatkuva oppiminen. Tiimin oppiminen kuuluu siis aina tiiminä toimimiseen.

Hyvät tiimit tietävät, että niiden on täytettävä asiakkaidensa odotukset. Tiimiksi kasvaminen taas tarkoittaa sitoutumista yhteiseen päämäärään, toisiaan täydentäviä taitoja ja keskittymistä suoritettavaan tehtävään. Ja lopuksi jatkuva oppiminen tarkoittaa jokaisen jäsenen hankkimia uusia taitoja ja tietoja sekä uusia näkökulmia.

 

Suotuisten olosuhteiden luominen tiimeille

Tiimeille on pystyttävä luomaan hyvät olosuhteet. Johtajien on tiedettävä millaisia olosuhteita vaaditaan todellisten tiimien rakentamiseen. Johtajilta vaaditaan uusia ominaisuuksia. Heiltä vaaditaan ennen kaik-kea jatkuvaa uuden oppimista ja oppimaan oppimista. Heidän täytyy laajentaa koko ajan osaamistaan pystyäkseen auttamaan oppimisessa eteneviä tiimejä. J.Richard Hackmanin tutkimustiimi ehdottaa keskittymistä ainakin viiteen eri kokonaisuuteen:

  • tositiimin synnyttäminen
  • selvä suunta
  • toimintaa edistävä rakenne
  • organisaatio tukee tiimejä ja
  • asiantunteva tiimivalmentaminen

 

Tositiimin synnyttäminen

Johtajien tehtävä on luoda ja ylläpitää näitä viittä olosuhdetta, jotka lisäävät tiimien mahdollisuuksia kehittyä tehokkaiksi omien työtehtäviensä suorittajiksi. Tiimin johtaminen ei ole yksin kenenkään henkilön vastuulla. Jokaisen tiimin jäsenen edellytetään ylläpitävän tiimin suoritusta parantavia olosuhteita.

Tositiimeillä on neljä piirrettä: tiimin tehtävä, selvät rajat, selvästi määritelty valtuutus johtaa omaa työprosessia ja tiimin jäsenten pysyvyys kohtuullisella aikajänteellä. Näitä piirteitä on kaikkien vaalittava.

Johtajan perustehtävä on varmistaa tiimille suotuisat olosuhteet ja vaatia tiimin jäsenten työskentelevän yhdessä saavuttaakseen  yhteisen tuotoksen. Jos se ei ole mahdollista, on tehtävä suunniteltava yksilöille ei tiimille.

Tärkein asia on, että kaikki tiimin jäsenet tuntevat toisensa. Jokaisen on tiedettävä keitä kuuluu tiimiin ja keitä ei, koska vastuu ja tilintekovelvollisuus jaetaan yhdessä tiimiläisten kesken. Kun tiimin työ ja tiimiin kuuluvat henkilöt ovat selvillä, on seuraavana vuorossa päättää tiimiin valtuuksista: työtehtävän suorittamisesta, työprosessin johtamisesta, työyksikön suunnittelusta ja tarvittavasta organisaation tuesta sekä tiimin päämäärästä.

Jos tiimissä ei tiedetä keitä kuuluu tiimiin ja keitä ei, siitä aiheutuu vaikeuksia, mutta vielä enemmän vaikeuksia tulee tiimin jäsenten vaihtuvuudesta. Uusien jäsenten tulo ja vanhojen lähteminen vaikuttaa aina tiimin suoritukseen. Siihen on monia syitä. Tiimin jäsenet tuntevat toisensa, yhteisen työn ja työympäristön, joten he voivat keskittyä tekemään työtä yhdessä mieluummin kuin tuhlaamaan aikaa ja energiaa uusiin työntekijöihin ja uusiin olosuhteisiin.

Tutkimusten mukaan tiimin jäsenten treenaaminen yhdessä mieluummin kuin erillisinä yksilöinä kehittää tiimiprosessia parhaiten. Tiimin jäsenet, jotka oppivat yhdessä työnteon ja jotka pysyvät yhdessä kauemmin ja rakentavat yhteistä osaamistaan, kehittävät tehokkaamman suoritusyksikön kuin muuten olisi laita. Kolmessa vuodessa tiimi saavuttaa huipputason, sitten taso alkaa laskea. Parhaat tiimit voivat kuitenkin parantaa äärettömästi kuten 15-vuotisjuhliaan juhliva aviopari verrattuna 1-vuotiseen aviopariin.

 

Selvä suunta

Tehokas tiimin itseohjautuva toiminta on mahdotonta, ellei jokin toimivaltaa omaava taho aseta tiimin työlle selvää suuntaa. Kuka tämän tekee, vaihtelee tilanteesta toiseen. Joskus se on itse tiimi ja joskus tiimin johtaja. Tärkeintä on paikallistaa se, kenellä on valta. Tiimin suoritus riippuu täysin siitä kuinka hyvin tämä tehdään. Esimerkiksi urheilujoukkueen jäsenten ei tarvitse keskustella ennen jokaisen pelin alkua siitä mitä heidän  oletetaan saavuttavan.

Selvä suunta on haastavaa ja se aktivoi tiimin jäsenet ja samalla se luo vahvan yhteisen suoritusmoti-vaation. Tiimin asettajien on määriteltävä lopputulos ruokkiakseen tiimin itseohjautuvaa ja päämäärä-tietoista työtä. Samalla on kuitenkin annettava tiimille mahdollisuus itse valita keinot päämäärän saavuttamiseen. Kun lopputulos on määritetty, mutta ei keinoja, tiimin jäsenet voivat käyttää kaiken tietonsa, taitonsa ja kokemuksensa tehtävän suorittamiseen olosuhteisiin ja tarkoitukseen sopivalla tavalla.

 

Toimintaa edistävä rakenne

Kun rakennamme tiimejä, teemme usein seuraavia virheitä: Meillä on liian paljon ihmisiä tiimissä, valitsemme tiimiin liian samanlaisia ihmisiä sekä tiedämme miten tiimi toimii. Kiinnitämme siten liian vähän huomiota mahdollisten tiimin jäsenten välisiin taitoihin ja ylenkatsomme sellaisia jäseniä, joilla on tehtävän suorittamiseen liittyviä tietoja ja taitoja.

Mikä sitten on tiimin paras koko? Se tietysti riippuu tehtävän koosta. Projektitiimin paras koko on yleensä 3-6 henkilöä. Sen sijaan tiimioppimisen tiimin paras koko on 12 – 24 henkilöä.  Tällainen tiimi voi jakaantua useiksi pienemmiksi projektitiimeiksi, jotka oppivat toistensa projekteista.

Esimerkiksi Tiimiakatemian ensimmäisessä tiimissä, Round the World Teamissä, käytimme munakasmetaforaa. 24 jäsenen oppimistiimi muodosti kokonaisuuden, jossa jokainen kuului useisiin projektitiimeihin. Jokainen projektitiimi muodosti keltuaisen valkuaisen alustalle. Jossakin vaiheessa projektitiimi on käyttänyt kaiken keltuaisen ravinnon ja tarvitsee lisäravintoa (apua) valkuaisesta, jonka muodostaa koko tiimi. Jos projektitiimi on jatkuvasti informoinut hyvin edistymistään, se saa tukea koko tiimiltä. Huono viestintä taas ei johda hyvään lopputulokseen vaan saa aikaan ahdistusta isommassa oppimistiimissä.  Round the Worldin oppimistiimi teki toimintansa (2 ½ vuotta) aikana 50 erilaista projektia ja onnistui haasteessaan. Koko tiimi teki useita viikkoja kestävän maailmanympärys-matkan ennen hajoamistaan.

Tutkimuksissa on todettu, että liian homogeeniset tiimit eivät opi niin paljon kuin heterogeeniset tiimit. Tiimeissä on yleensä painetta erottaa liian erilaiset jäsenet. Silloin tiimissä on helppo työskennellä, kaikki tuntuu sujuvan ja mielen mallit ovat yhteneväiset. Tämä on aivan hyvä asia paitsi että tiimi ei opi enää kovin hyvin. Uusien ideoiden syntyminen tukahtuu. Menestyville tiimeille erilaisuuden sietämisen oppiminen on merkittävä etu.

 

Organisaatio tukee tiimejä

Erityisesti tiimejä tukee kolme erilaista organisaation järjestelmää: palkitsemisjärjestelmä, informaatio-järjestelmä ja oppimisjärjestelmä. Erilaiset tunnustukset hyvästä tiimisuorituksesta kannustavat tiimin jäseniä ajattelemaan mieluummin meitä ”minuna”. Parhaitten tiimien palkitseminen lähettää oikean signaalin: Huippusuorituksista seuraa tiimeille hyviä asioita.

Hyvä suunnittelu edellyttää hyvää informaatiota. Sellaiset informaatiojärjestelmät, jotka tukevat tiimin toimintaa hyvin, antavat luotettavaa tietoa tämän hetken vaatimuksista ja ennustavat kuinka vaatimukset voivat muuttua tulevaisuudessa. Oppimisjärjestelmällä tarkoitetaan jatkuvia säännöllisiä treenejä sekä saatavilla olevaa teknistä apua tarvittaviin työtehtäviin.

 

Asiantunteva tiimivalmentaminen

Tiimivalmentamisessa valmennetaan yhdessä koko tiimiä. Valmentamisen tarkoituksena on auttaa jäseniä hyödyntämään yhteisiä resurssejaan hyvin saadakseen työn tehdyksi. Hyvällä valmennuksella voimme estää tiimien epäonnistumisia. Voimme verrata tätä auton säännölliseen huoltoon.

Tiimiprosessin eri vaiheissa valmennus on erilaista. Alussa prosessi on saatava käyntiin ja silloin tiimivalmentajan puuttuminen on motivoivaa. Tiimiprosessin keskivaiheilla valmentaja auttaa tiimiä toteuttamaan tiimin laatimaa strategiaa. Loppuvaiheessa voi tiimivalmentaja auttaa erityisesti tiimin jäseniä sisäistämään kaiken sen, mitä he ovat oppineet kokemuksistaan. Kokenut tiimivalmentaja kiinnittää huomiota siihen, miten tiimiläiset oppivat toinen toisiltaan yhteisistä virheistään ja onnistumisistaan.

Jokainen tiimivalmentaja on oma persoonallisuutensa. Tiimivalmentaja käyttää omaan persoonaansa sopivia tyylejä ja sopeuttaa ne kyseiseen tiimiin ja tilanteeseen. Tiimivalmentamisessa ei ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa reseptiä. Kuitenkin on olemassa vääriä tapoja, jos valmennustyyli ei ole tiimival-mentajan oma tyyli. Joka tapauksessa valmentajan on keskityttävä tiimin suoritukseen eikä liikaa yhdessäoloon ja jäsenten välisiin suhteisiin.

 

Tiimin jumiutuminen

Tiimin taidot opitaan työtä tehdessä. Alussa ei siten kannata kiinnittää liikaa huomiota siihen, mitä kukin osaa. Mieluummin on kiinnitettävä huomio ihmisten potentiaaliin kehittyä ja oppia tarvittavat taidot. Tiimi oppii eniten, kun se on jumissa. Tiimivalmentajan tehtävä on auttaa, ettei tiimi jumiudu liian pitkäksi ajaksi.

Pidä tiimivalmentajana aina mielessä seuraavat parhaat käytännöt:

 

Pidä sellaisia kokouksia, joissa on teemat. Pidä aina esillä tarkoitus ja päämäärät.

Etsi näkyviä aikaisia voittoja. Ne siirtävät tiimin eteenpäin kohti tavoitteita.

Rakenna muutama selvä käyttäytymissääntö: ajoissa treeneihin, suuntautuminen suorituksiin ja jokainen tekee todella töitä.

Ota alusta lähtien tapa tuoda treeneihin ulkopuolisten näkökulmia ja faktatietoja. Hyvät tiimit etsivät alusta lähtien uusia näkökulmia tiimin ulkopuolelta. Tähän kohtaan liittyi tiimiläisten lukuohjelman kehittäminen jatkuvaksi käytännöksi.

Rakenna yhteinen ymmärrys.

Kiinnitä huomio kieleen: avainsanoilla ja fraaseilla on erityinen merkitys.

Etsi tapoja, jotka auttavat synnyttämään rakentavaa positiivista ja negatiivista palautetta. Mitä nopeammin tiimi oppii palautteeseen, sitä nopeammin se siirtyy todelliseen oppimiseen ja suoritukseen.

 

Tiimin jumiutuminen voi olla hyväksi tiimin kehittymiselle. Tiimin jäsenet oppivat paljon toinen toiseltaan, kun ponnistelevat eroon jumiutumisesta. Haastavan esteen ylittäminen rakentaa luottamusta ja vahvistaa jäsenten keskinäistä sitoutumista. Samoin tiimi voi parantaa taitojaan ja rikastuttaa työskentelytapaansa. Tiimivalmentajan on hyvä tuntea tiimien jumiutumisen yleisimmät syyt ja keinot  mitä pitää kulloinkin tehdä.

 

Tiimin jumiutumiseen on kuusi perussyytä:

Epäselvät tavoitteet: Tavoitteita on kerrattava koko ajan ryhmänä, jotta kaikkien jäsenten sitoutuminen on selvä.

Väärät asenteet: Parhaiten tätä voidaan kuvata oikealla asenteella: ”Olen osa hyvin tärkeää suoritustehtävää, joka vaatii taitoja ja johtajuutta jokaiselta jäseneltä; kunnioitan ja tiedän, että tarvitsemme jokaisen tiimiläisen koko kapasiteetin.”

Puuttuvat taidot: Mikään määrä päättäväisyyttä, aloitteellisuutta ja kovaa työtä ei voi kompensoida puuttuvia tai kriittisiä taitoja.

Jäsenmuutokset: Jokainen uusi jäsen on aina integroitava muuhun porukkaan. Tämä vaatii kaikilta aikaa ja kovaa työtä.

Aikapaineet: Yksilöitten omat jutut ajavat tiimin ohi.

Kurin ja sitoutumisen puute: Tiimissä on kyse paljon enemmän kurista (disipliinistä) ja sitoutumisesta kuin vallan jakamisesta ja yhdessäolosta.

 


Mietittävää

Ratkaisevat kysymykset ovat: Mistä tiedät menestyksen? Voimmeko nopeuttaa tiimiksi tulemista?

Suoritushaasteemme on aina ja kiistattomasti yritystoiminnan synnyttäminen.

Kaikkein tärkeintä on itsekuri kunkin tiimin jäsenen osalta.


 

 

Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen

Kuva Sayan Nath, Unsplash

 

Lähteet 

Hackman, Richard J.: Leading teams, Setting the Stage for Great Performers, HBS Press 2002

Katzenbach, Jon & Smith, Douglas K.: The Discipline of Teams, John Wiley & Sons 2001

 

Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Partus Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.