Kuvittele tilanne, jossa huomaatte, että tiimityötä tulisi parantaa. Tiimeissä ei oikein tunnu syntyvän tulosta. Osa kokee, ettei heidän näkemyksiään kuulla. Organisaation sisällä olevaa, moninaista osaamista ei saada hyödynnettyä. Vuorovaikutus rakoilee ja ihmiset sekä tiimit siiloutuvat. On helpompaa keskittyä omaan tekemiseen. Omaan työhön ja tekemiseen vaikuttamisen mahdollisuudet ovat vähäisiä. Tieto ei kulje ja osallistuminen yhteiseen tekemiseen on enemmänkin sananhelinää.
Päätätte, että asialle on tehtävä jotain. Toiveenanne on parantaa sekä tiimien tuloksellisuutta että työhyvinvointia.
Vaihtoehto ja lähestymistapa 1: Päätätte palkata konsultin, joka tuo ulkopuolista näkökulmaa ja auttaa tunnistamaan kehittämiskohteet organisaatiossanne.
Vaihtoehto ja lähestymistapa 2: Päätätte panostaa omaan osaamiseenne ja tuette tiimejä sisäisesti parantamaan yhteistyötä ja johtamistaitoja.
Lähestymistapa 1) Konsultti kuuntelee tarpeenne ja tarjoaa näkemyksensä kehittämiskohteista. Teille suunnitellaan räätälöityjä koulutuksia ja työpajoja. Aiheina voi olla esimerkiksi tiimityöskentelyyn liittyvät koulutukset, konfliktinhallinta, viestintätaidot, päätöksentekoprosessit ja ongelmanratkaisu.
Lähestymistapa 2) Kehittämistarpeenne tunnistetaan. Luodaan valmennusprosessit esihenkilöille ja työntekijöille. Esihenkilöille tarjotaan tukea tiimiorganisaation kehittämiseen, tiimityötaitojen oppimiseen, tiimien johtamiseen sekä valmentamiseen. Työntekijöiden valmennusprosessissa keskitytään tiimityötaitojen kehittämiseen sekä tiimien valmentamiseen.
Lähestymistapa 1) Koulutuksista viestitään organisaation sisäisesti. Koulutuksiin osallistumisesta tehdään joissain tapauksissa pakollista.
Lähestymistapa 2) Tiimityön johtamisessa ja tiimikulttuurin rakentamisessa avainasemassa ovat johdon tekemät toimet ja tuki. Tästä syystä esihenkilöiden ja johdon valmennusprosessi aloitetaan ensin. Tiimeissä ja tiimioppimalla johto rakentaa yhteistä ymmärrystä tavoitteista ja tarpeista tiimikulttuurin onnistumiselle. Valmennusprosessissa osallistujat saavat käytännön tasolla kokemuksen siitä, mitä on olla tiimin jäsen ja mitä osaamista tiimin toiminta vaatii.
Työntekijöiden prosessi alkaa hieman myöhemmin. Myös työntekijät käyvät läpi valmennusprosessin tiimeissä. Myös he saavat käytännön tasolla kokea, mitä tiimeissä työskentely vaatii ja miten tiimioppiminen tukee niin yksilön, tiimin kuin koko organisaation kehittymistä.
Lähestymistapa 1) Koulutuksissa saadaan kuulla alansa asiantuntijoiden alustuksia eri teemoista. Hiljaisia päätöksiä syntyy yksilöiden päässä ”tätä sovellan työssäni”. Osa koulutuksen asioista jää elämään ja muutosta toiminnassakin näkyy. Koulutukset eivät ole kuitenkaan synnyttäneet yhteistä, jaettua näkemystä toiminnan kehittämiseksi. Yksittäinen ihminen jää yksin ajatustensa ja tekemisensä kanssa, joutuen perustelemaan ratkaisujaan.
Lähestymistapa 2) Valmennusprosesseissa käsitellään yhteisesti sovittuja kehittämisenkohteita ja haetaan ratkaisuja organisaation sisältä. Tiimityön tekemisen tapaa rakennetaan ja samalla koetaan niiden vaikutus käytännössä. Työyhteisössä vallalla oleva osaaminen saadaan käyttöön. Tunnistetaan missä tarvitaan lisää osaamista ja mietitään keinoja osaamisen kehittämiseksi.
Työyhteisössä huomataan, että oma osaaminen tiimityön onnistumisen edistämiseksi on kasvanut. Myös oma ammatillinen osaaminen on vauhdittunut tiimityötä ohjaavan toimintamallin seurauksena. Ymmärretään, mitä tiimissä työskentely edellyttää. Tiimeihin on löydetty tiimivastaavat, joiden tiimivalmennus osaamista kehitetään prosessin aikana. Osa jopa lähtee mukaan palveluntarjoajan pidempään tiimivalmentajana kehittymisen prosessiin – Tiimimestareihin.
Muutos lähtee liikkeelle organisaation sisältä. Pikkuhiljaa niin johto kuin työntekijät alkavat nähdä tuloksia: tiimeissä vuorovaikutus paranee, tieto kulkee ja oppiminen vauhdittuu. Esihenkilö pystyy keskittymään laajempiin strategisiin linjauksiin ja eri tiimien tiimivastaavien työn tukemiseen.
Lähestymistapa 1) Konsultin toimesta on pidetty useita koulutuksia. Työyhteisöön on mahdollisesti syntynyt uudenlaisia toimintaa ohjaavia suuntaviivoja johdon toimesta. Organisaatio kiittää, kumartaa ja maksaa.
Menee aikaa. Työyhteisössä vanhat toimintatavat ja -mallit alkavat valua osaksi työntekemistä. Turhautumista on havaittavissa niin työntekijöiden kuin johdon parissa. Mitä ihmettä tapahtui? Miten olemme jälleen tässä tilanteessa?
Lähestymistapa 2) Valmennusprosessi on ollut intensiivinen, pitkä, välillä hämmentäväkin, mutta antoisa. Työyhteisössä vallitsee tekemisen meininki. Organisaatio kiittää, kumartaa ja maksaa.
Menee aikaa. Koska organisaation sisälle on syntynyt prosessin aikana sisäisten valmentajien verkosto, toiminta on jatkanut kehittymistä. Sisäiset valmentajat ovat pitäneet huolta siitä, että yhdessä luodut toimintamallit ja -tavat ovat pysyneet tekemisen ytimessä.
Valmentava ote on lisännyt yksittäisten ihmisten vastuunottoa. Tiimeille annettu vastuu on lähtenyt tuottamaan uusia innovatiivisia avauksia. Henkilöstö kokee, että heillä on mahdollisuus vaikuttaa omaan tekemiseen. He pystyvät omalla osaamisellaan tukemaan tiimien ja organisaation tavoitteiden saavuttamista. Tiimitapaamisia odotetaan, sillä niissä opitaan aina jotain uutta ja ne tukevat myös omaa työssä jaksamista. Tiimityöosaamisen myötä kyky hallita konflikteja on kasvanut, viestintä on lisääntynyt, päätöksentekoprosessit on kehittyneet ja ongelmiin löydetään ratkaisut yhdessä.
Jos sisäisen valmennusjärjestelmän ja tiimityöosaamisen kehittäminen kiinnostaa, niin ota yhteyttä ja keskustellaan miten voisimme olla teille avuksi. Tapaaminen ei sido sinua mihinkään.
Voit myös lukaista, miten Keskinäinen vakuutusyhtiö Turvassa hyödynnetään sisäisiä valmentajia osaamisen kehittämisessä.